نقشه برداری از موقعیت رقابتی خود

یک نمودار ساده نشان می دهد که مشتری چقدر سود درک شده را پرداخت می کند. این چیزی بیش از یک کمک بازاریابی است ، این یک ابزار قدرتمند برای استراتژی رقابتی است.

یک نقشه موقعیت یابی قیمت و سود به شما کمک می کند تا از طریق چشمان مشتریان ، نحوه مقایسه محصول شما با همه رقبای خود در یک بازار را ببینید. شما می توانید چنین نقشه ای را به سرعت و عینی ترسیم کنید ، بدون آنکه به نظرسنجی های گران قیمت ، وقت گیر مصرف کننده یا تخمین های ذهنی از تعالی محصول خود و کاستی های همه دیگران متوسل شوید.

ایجاد یک نقشه موقعیت یابی شامل سه مرحله است: اول ، بازار خود را تعریف کنید تا همه چیزهایی را که مشتریان شما ممکن است رقبای محصول یا جایگزین های محصول شما در نظر بگیرند ، درج کنید. دوم ، قیمتی را که مشتریان شما در واقع پرداخت می کنند (عمده فروشی یا خرده فروشی؟ بسته بندی شده یا جدا نشده؟) پیگیری کنید و آنچه را که مشتریان شما به عنوان سود اصلی پیشنهاد شما می بینند ، مشخص کنید. این کار از طریق تجزیه و تحلیل رگرسیون انجام می شود ، تعیین می کند که کدام یک از ویژگی های محصول (همانطور که توسط خدمات رتبه بندی ، سازمان های دولتی ، بخش های تحقیق و توسعه و موارد مشابه شرح داده شده است) بیشتر واریانس قیمت آن را توضیح می دهد. سوم ، نقشه را با ترسیم روی نمودار در موقعیت هر محصول موجود در بازار با توجه به قیمت آن و میزان سود اصلی آن ترسیم کنید و خطی را ترسیم کنید که از وسط نقاط عبور کند.

آنچه به دست می آورید تصویری از چشم انداز رقابتی بازار شما است ، جایی که تمام محصولات بالاتر از خط به دلیل ارزش برخی از مزایای ثانویه ، حق بیمه قیمت را به دست می آورند ، و تمام موارد زیر خط برای کسب سهم بازار از طریق قیمت های پایین تر و کاهش یافته است. مزایای ثانویه

با استفاده از مثالهایی که به عنوان موتور سیکلت های هارلی دیویدسون ، تلفن های همراه موتورولا و بازار رستوران نیویورک متنوع است ، استاد تاک D'Aveni برخی از روش های مختلفی را که می توان از نقشه ها استفاده کرد ، نشان می دهد: برای یافتن فضاهای بدون پوشش یا کمتر با تجارت در بازارهای بسیار رقابتیبه عنوان مثال ، یا برای شناسایی فرصت های ایجاد شده از طریق تغییر در رابطه بین سود اصلی و قیمت ها. نقشه ها حتی به شرکت ها امکان می دهد استراتژی های Rivals را پیش بینی کنند.

هشت هفتهاین همه این است که راه اندازی آیفون انقلابی اپل ، در 29 ژوئن 2007 ، و نسل بعدی موتورولا RAZR 2 (تلفظ Razr Squared) تلفن همراه ، در 24 اوت. در رده دوازدهم در لیستی از 50 ابزار بزرگ 50 سال گذشته ، تیم ارشد مدیریت موتورولا نگران تر از حد معمول بود. با فروش سایر تلفن های همراه غول ارتباطات آمریکایی که از بین می رود ، سرنوشت این شرکت کاملاً بر روی RAZR 2 استراحت کرد. علاوه بر این ، مدیران ارشد مانند رئیس و مدیرعامل ادوارد جی. زندر از این سوال که آیا آیفون پویایی رقابتی بازار را به روشهایی که پیش بینی نکرده اند تغییر داده است یا خیر. آیا آیفون طاقچه جدیدی ایجاد کرده بود یا می توانست RAZR 2 را به دست آورد؟چه مقدار اضافی می تواند برای ویژگی های جدید Razr 2 شارژ کند؟آیا موتورولا باید فناوری فیلتر نویز RAZR 2 را که ثبت اختراع کرده بود ، بازی کند؟مدیران نمی توانند منتظر نتایج جلسات گروه تمرکز یا بررسی نمونه باشند. آنها به یک روش سریع و در عین حال قابل اعتماد برای ضبط تغییراتی که در بازار ظهور می کردند ، نیاز داشتند تا بتوانند استراتژی را به سرعت نهایی کنند.

مانند موتورولا ، بیشتر شرکت ها باید مزایای رقابتی تازه ایجاد کنند و مزایای دیگران را سریعتر از گذشته نابود کنند. از آنجا که نوآوری زنجیره ارزش را فرا گرفته است ، آنها باید به سرعت از یک موقعیت رقابتی به سمت دیگر مهاجرت کنند ، موارد جدیدی را ایجاد کنند ، افراد قدیمی را کاهش دهند و رقبای خود را تطبیق دهند. این روند بی نظم و ناپایدار است. مدیران ارشد به شدت به ابزارهای جدیدی احتیاج دارند تا به آنها کمک کنند تا به طور سیستماتیک موقعیت های رقابتی خود و سایر بازیکنان را در بازارهای بیش از حد رقابتی تجزیه و تحلیل کنند.

یکی از راه های انجام این کار پیگیری رابطه بین قیمت ها و فواید اصلی محصول در طول زمان است. با این حال ، به راحتی با مزایا و قیمت ها به راحتی نمی توان به آن رسید. براساس نظرسنجی 2004 توسط Strativity ، یک شرکت تحقیقاتی و مشاوره جهانی ، اکثر مشتریان قادر به شناسایی ویژگی هایی نیستند که قیمت هایی را که مایل به پرداخت محصولات یا خدمات هستند ، تعیین می کنند. از این بدتر ، 50 ٪ از فروشندگان نمی دانند چه ویژگی هایی قیمت محصولات و خدماتی را که می فروشند توجیه می کند.

اگر مشتریان نمی دانند چه چیزی را پرداخت می کنند ، و مدیران نمی دانند که چه چیزی را شارژ می کنند ، برای شرکت ها تقریباً غیرممکن است که موقعیت های رقابتی خود را شناسایی کنند. هر وقت من از مدیران ارشد خواسته ام که موقعیت های مارک های شرکت خود و رقبای کلیدی را نقشه برداری کنند ، در نهایت گیج و دلهره می شویم. مدیران مختلف پیشنهادات شرکت خود را در نقاط مختلف بر روی نقشه قیمت و سود قرار می دهند. کمتر کسی سود اصلی محصول خود را می داند. و همه آنها مزایای پیشنهادات خود را بیش از حد ارزیابی می کنند در حالی که دست کم گرفتن رقبا هستند. عدم درک در مورد مواضع رقابتی در صنایعی مانند لوازم الکترونیکی مصرفی قابل لمس است ، جایی که تعداد ویژگی ها مقایسه ها را پیچیده می کند. در بازارهایی مانند سخت افزار رایانه ، جایی که فناوری ها و استراتژی ها همیشه تغییر می کنند. و هنگامی که محصولاتی مانند بیمه نامه ها نامحسوس هستند.

هر وقت من از مدیران ارشد خواسته ام که موقعیت های مارک های شرکت خود و رقبای کلیدی را نقشه برداری کنند ، در نهایت گیج و دلهره می شویم.

هفت سال پیش ، من به روشی رسیدم که شرکت ها می توانند موقعیت های رقابتی را به صورت گرافیکی ضبط کنند تا به عنوان پایه ای برای بحث و گفتگو در استراتژی خدمت کنند. با استفاده از تجزیه و تحلیل آماری ساده ، یک نقشه موقعیت یابی قیمت و سود بینش در مورد رابطه بین قیمت ها و مزایا را ارائه می دهد و نحوه تغییر موقعیت های رقابتی با گذشت زمان را دنبال می کند. مدیران می توانند از این ابزار برای محک و معیار خود در برابر رقبا استفاده کنند ، استراتژی های رقبا را جدا کنند و آینده بازار را پیش بینی کنند ، همانطور که در صفحات زیر خواهیم دید. با ایجاد یک نقشه دقیق از چشم انداز رقابتی ، شرکت ها همچنین می توانند همه افراد را در سازمان در همان صفحه قرار دهند. در طول کار مشاوره و تحقیقاتی ، من این ابزار را در بیش از 30 صنایع از جمله خودرو ، مواد پیشرفته ، شیرین کننده های مصنوعی ، تلفن همراه ، رستوران ها ، خرده فروشی ، توربین ، لاستیک ، موتور سیکلت و کشتی استفاده کرده ام. بگذارید نحوه ایجاد و خواندن نقشه موقعیت یابی را به شما نشان دهم.

نقشه های موقعیت یابی

در ساده ترین شکل خود ، یک نقشه موقعیت یابی قیمت و سود ، رابطه بین سود اصلی را که یک محصول به مشتریان و قیمت همه محصولات در یک بازار معین ارائه می دهد ، نشان می دهد. ایجاد چنین نقشه شامل سه مرحله است.

بازار را تعریف کنید.

برای ترسیم یک نقشه معنی دار ، باید مرزهای بازار مورد علاقه خود را مشخص کنید. ابتدا نیازهای مصرف کننده ای را که می خواهید درک کنید شناسایی کنید. شما باید برای محصولات و خدماتی که آن نیازها را برآورده می کند ، یک شبکه گسترده ارائه دهید ، بنابراین شما توسط ورودی های تازه ، فناوری های جدید یا ارائه های غیرمعمول که از آن نیازها مراقبت می کنند ، چشم پوشی نمی شوید. دوم ، کشور یا منطقه مورد نظر خود را انتخاب کنید. در صورتی که مشتریان ، رقبا یا نحوه استفاده از محصولات در مرزها متفاوت باشد ، بهتر است دامنه جغرافیایی تجزیه و تحلیل را محدود کنید. در آخر ، تصمیم بگیرید که آیا می خواهید کل بازار را برای یک محصول یا فقط یک بخش خاص ردیابی کنید ، اگر می خواهید بازار خرده فروشی یا عمده فروشی را کشف کنید ، و اگر می خواهید محصولات یا مارک ها را ردیابی کنید. با تغییر این فریم های تجزیه و تحلیل می توانید نقشه های مختلفی ایجاد کنید.

قیمت را انتخاب کرده و سود اصلی را تعیین کنید.

پس از تعریف بازار ، باید دامنه تحلیل قیمت ها را مشخص کنید. شما به طور ضمنی تصمیم گرفته اید که هنگام انتخاب بازار برای تمرکز روی کدام بازار ، قیمت های خرده فروشی یا عمده فروشی را مطالعه کنید ، اما باید پارامترهای قیمت گذاری دیگری را نیز در نظر بگیرید. شما باید انتخاب کنید که آیا قیمت های اولیه یا قیمت هایی را که شامل هزینه های چرخه عمر ، قیمت ها با هزینه های معامله یا بدون آنها است ، مقایسه کنید و قیمت پیشنهادهای جدا نشده یا بسته بندی شده. این گزینه ها به حیاط بستگی دارد که مشتریان در تصمیم گیری های خرید در بازار مورد مطالعه از آن استفاده می کنند. به یاد داشته باشید که در مورد تعریف قیمت که هنگام جمع آوری داده ها استفاده می کنید ، سازگار باشید.

شناسایی سود اصلی - فایده ای که بیشترین میزان واریانس قیمت ها را توضیح می دهد - می تواند پیچیده باشد. یک محصول مزایای مختلفی را ارائه می دهد: عملکردهای اساسی ، ویژگی های اضافی ، دوام ، قابلیت سرویس ، زیبایی شناسی ، سهولت استفاده و غیره. علاوه بر این ، شرکت ها معمولاً با تمرکز روی یک مزیت متفاوت نسبت به رقبا ، محصولات را متمایز می کنند. با این حال ، موفقیت استراتژی ها به ارزش این بستگی دارد که مشتریان و نه شرکت ها بر روی ویژگی ها قرار می گیرند. برای تعیین این مقدار ، ابتدا باید لیستی از مزایای ارائه شده توسط کلیه محصولات یا مارک های مختلف موجود در بازار تهیه کنید و داده هایی را در مورد نحوه درک مشتریان از این مزایا جمع آوری کنید.

شما باید از داده های بی طرفانه استفاده کنید ، نه اینکه به نظرات غریزه روده یا مدیران ارشد اعتماد کنید ، تا ارزش مزایا را به درستی تخمین بزنید. امروز بیش از گذشته منابع سخت داده های سخت وجود دارد. شما می توانید رتبه بندی محصول سازمانهای مستقل مانند Union Consumers ، J. D. Power و Edmunds و همچنین آژانس های دولتی مانند آژانس حفاظت از محیط زیست ایالات متحده و اداره ایمنی ترافیک ملی بزرگراه ایالات متحده را ترسیم کنید. راهنماهای مصرف کننده ، مانند زاگات و میشلین ؛وب سایت ها ، مانند TripAdvisor و The Tire Rack. و نشریات تجاری ، مانند AutoWorld Ward ، همچنین اطلاعاتی در مورد محصولات و خدمات ارائه می دهند. کاتالوگ های صنعتی مشخصات محصول مفصل ، به ویژه برای کالاهای پیشرفته و صنعتی را منتشر می کنند. توزیع کنندگان اغلب جزئیات مربوط به مزایای محصول را جمع می کنند. به عنوان مثال ، فروشندگان وسایل نقلیه اطلاعات گارانتی را جمع می کنند تا بتوانند اتومبیل های قابل اعتماد را ردیابی کنند. بخش تحقیق و توسعه خود احتمالاً داده های علمی را ردیابی می کند: تولید کنندگان الکترونیک مصرفی ، به عنوان مثال ، اطلاعات مربوط به کیفیت تولید مثل سیستم های صوتی و تصویری را جمع آوری می کنند.

پس از جمع آوری داده ها در مورد مزایا و قیمت محصولات ، از تجزیه و تحلیل رگرسیون استفاده کنید تا دریابید که کدام فایده بیشتر واریانس قیمت محصولات را توضیح می دهد. استفاده از تجزیه و تحلیل رگرسیون قابل اطمینان تر از این است که از مردم بپرسید که چقدر مایل به پرداخت هر ویژگی هستند زیرا مصرف کنندگان اغلب نمی توانند توضیح دهند که چگونه انتخاب خود را انجام می دهند و آنها اغلب آنچه را که می گویند انجام نمی دهند.

تجزیه و تحلیل رگرسیون رابطه بین یک متغیر وابسته (در این مورد ، قیمت) و چندین متغیر مستقل (مزایای محصول) را بررسی می کند و یک مدل ریاضی از آن رابطه به نام معادله رگرسیون ایجاد می کند (در این مورد معادله قیمت و فایده). بسیاری از بسته های نرم افزاری - Excel ، SAS Analytics و SPSS 15. 0 برای ویندوز ، به عنوان مثال - به مدیران اجازه دهید تجزیه و تحلیل رگرسیون را انجام دهند. هنگامی که این نرم افزار معادله رگرسیون را پیدا کند ، همچنین یک آمار افزایشی R-S-Scarment را برای هر متغیر مستقل به همراه خواهد داشت. این آمار نشان می دهد که هر فایده ای در تفاوت در قیمت پیشنهادهای رقابتی ضمن کنترل تأثیر سایر مزایا ، به تفاوت در قیمت های پیشنهادات رقیب کمک می کند. سود با بالاترین افزایش R-Sce برای تغییر بیشتر قیمت نسبت به سایر مزایا ، بنابراین این مهمترین درایور قیمت است. اگر چندین مزیت با یکدیگر ارتباط داشته باشد ، این نشان می دهد که آنها به طور مشترک بر اختلاف قیمت تأثیر می گذارند. در چنین مواردی ، می توانید با ایجاد یک شاخص یا مقیاس - یک روش معمول در تحقیقات بازاریابی ، آنها را با یک مزیت واحد ترکیب کنید.

موقعیت های نقشه را ترسیم کنید و خط قیمت مورد انتظار را ترسیم کنید.

هنگامی که مزایای اصلی را شناسایی کرده اید ، با ترسیم موقعیت محصول (یا برند) هر شرکت با توجه به قیمت آن و سطح سود اصلی آن ، آماده نقشه موقعیت یابی هستید. چنین نقشه های موقعیت یابی ممکن است یک توضیح بیش از حد باشد ، اما آنها موقعیت های نسبی رقبا را در مقیاس مشترک نشان می دهند.

سرانجام ، شما باید خط قیمت مورد انتظار را ترسیم کنید-یعنی خطی که به بهترین وجه بر روی نقاط نقشه متناسب است. این خط نشان می دهد که مشتریان برای به دست آوردن سطوح مختلف از مزایای اصلی ، به طور متوسط هزینه می کنند. علاوه بر این ، شیب خط به ما می گوید که مشتری چقدر بیشتر می تواند سطح بالاتری از سود اصلی را بپردازد. با در نظر گرفتن شیب مرتبط با بخشی از معادله قیمت و سود که سود اصلی را به قیمت ها پیوند می دهد ، می توانید خطی را پیدا کنید که متناسب با داده ها باشد. یا می توانید به نقشه نگاه کنید و خطی را ترسیم کنید که تقریباً از وسط ابر نقاط عبور می کند. به عبارت دیگر ، نیمی از نقاط باید بالای خط قرار داشته باشند و نیمی باید در زیر قرار بگیرند. تحقیقات نشان می دهد که تقریباً در همه صنایع ، خط مستقیم که به سمت راست بالا می رود ، به بهترین وجه داده ها متناسب است. خطوط خمیده و خطوط شیب منفی از نظر تئوری امکاناتی هستند ، اما آنها پدیده های کوتاه مدت را توصیف می کنند. بازارها تمایل دارند با همان قیمت برای هر سود همگرا شوند و افراد تمایل دارند مبلغ بیشتری را برای سود بالاتری بپردازند ، بنابراین این روند یک خط مستقیم با یک شیب مثبت ایجاد می کند.

محصولات در هر دو طرف خط نه به طور تصادفی بلکه به دلیل استراتژی شرکت ها قرار دارند. شرکت ها برای به حداکثر رساندن سود ، یک محصول یا مارک بالاتر از خط را قرار می دهند ، که آنها می توانند با افزایش قیمت در کوتاه مدت ، انجام دهند. آنها همچنین می توانند این کار را با فریب دادن مشتریان انجام دهند تا قیمت بالاتری را برای مزایای ثانویه مطلوب بپردازند. شرکت ها می توانند پیشنهادات خود را در زیر خط قرار دهند تا با شارژ کمتر از حد انتظار ، سهم بازار را به حداکثر برسانند ، یا ممکن است برخی از مزایای ثانویه را برای جذب مشتریان حساس به قیمت کاهش دهند. بعضی اوقات ، ویژگی های ثانویه یک محصول ممکن است در واقع قیمت خود را زیر آنچه مردم معمولاً برای آن سطح سود می پردازند ، کاهش دهد. به عنوان مثال ، اگر یک شیرین کننده عاری از کالری غذای خود را به وجود آورد ، مردم برای همان میزان رژیم غذایی که شیرین کننده به آنها می دهد ، هزینه کمتری می پردازند. بنابراین ، انحراف در قیمت بالا یا زیر خط ناشی از ارزش افزوده یا کاهش یافته مرتبط با مزایای ثانویه یا استراتژی های قیمت گذاری است که برای شیر یا ایجاد سهم بازار طراحی شده است.

بگذارید با بازگشت برای لحظه ای به چالش هایی که موتورولا در راه اندازی RAZR 2 با آن روبرو شد ، روند و اهداف ترسیم نقشه موقعیت یابی را نشان دهم. در اوایل ژوئن 2007 ، من و دستیار تحقیق من یک هفته را صرف جمع آوری داده ها از منابع عمومی در 40 تلفن همراه "قفل نشده" ، که با برنامه های فراخوانی بسیاری از ارائه دهندگان خدمات تلفن همراه ایالات متحده کار می کند. ما همچنین تمام داده هایی را که می توانیم در آیفون پیدا کنیم جمع آوری کردیم. ما لیستی از ویژگی های تلفن ها ، رتبه بندی مصرف کننده آن ویژگی ها و قیمت های خرده فروشی را تهیه کردیم. تجزیه و تحلیل رگرسیون نشان داد که عملکرد پیشرفته بیشتر تفاوت در قیمت تلفن های تلفن همراه را به خود اختصاص داده است. با عملکرد پیشرفته ، منظورم ویژگی های فناوری پیشرفته مانند امکان پخش موسیقی در قالب MP3 و عکس های با وضوح بالا ، وجود نرم افزار پیشرفته پست الکترونیکی و یک صفحه کلید QWERTY است. عملکرد پیشرفته 68 ٪ از تغییرات قیمت ها را به خود اختصاص داده است و طبق تحلیل من ، مشتریان به طور متوسط 28 دلار دیگر برای هر ویژگی پیشرفته در یک تلفن همراه پرداخت می کنند.

دو مزیت دیگر به اختلاف قیمت ها کمک کرده است ، البته تا حد کمتری: کیفیت نمایش (رنگ ، صفحه نمایش با وضوح بالا و صفحه نمایش لمسی) و اتصال پیشرفته (بلوتوث ، 3G و فن آوری های Wi-Fi). این سه مزیت در کنار هم 80. 5 ٪ از تفاوت قیمت گوشی ها را به خود اختصاص داده است. برخلاف تصور مردمی مبنی بر اینکه عمر باتری و وضوح صدا هنگام برقراری و دریافت تماس با مصرف کنندگان مهم است ، دریافتم که رقابت باعث کاهش این افراد به عوامل بهداشتی شده است (نشان می دهد که مقادیر R-Scare آنها بسیار کم است). اگرچه موتورولا فناوری را ثبت كرده است كه سر و صدای پس زمینه را از مکالمات فیلتر می كند ، اما نتایج نشان می دهد كه شركت باید دو بار قبل از تأكید بر اینكه به عنوان یكی از مزایای اصلی RAZR 2 تأكید كند ، فکر كند.

هنگامی که من موقعیت های رقابتی را که محصولات مختلف اشغال شده در بازار و خط قیمت مورد انتظار را ترسیم کردم ، نقشه برداری کردم ، پنج خوشه تلفن همراه را پیدا کردم (به نمایشگاه "نقشه برداری از بازار تلفن همراه" مراجعه کنید). موتورولا با عاقلانه شرط بندی های خود را گسترش داده بود و محصولات را در چهار گروه از پنج گروه قرار می داد. مانند سایر تولید کنندگان تلفن همراه ، هیچ محصولی در بخش Ultrapremium نداشت که به نظر می رسد آیفون پیشگام است ، اما محصولات را در هر دو طرف خط قیمت مورد انتظار قرار داده بود. به عنوان مثال ، در گروه میان رده ، RAZR V3C تقریباً دقیقاً در خط بود ، در حالی که RAZR SLVR L7 و RAZR V360 زیر آن بودند. سونی اریکسون ، سامسونگ و ال جی همچنین دستگاههایی را در زیر خط قرار داده بودند که نشان می داد این بخش شلوغ می شود و قیمت ها به زودی به سقوط آزاد می روند. LG VX9800 به دلیل افزایش قدرت قیمت گذاری نمایشگر رنگ عالی خود ، خود را در بالای خط قرار داده بود.

نقشه برداری از بازار تلفن همراه

ترسیم قیمت ها در برابر محصولات اصلی مزایای ارائه شده در یک بازار ، می توان دید که چگونه این بازار برای مشتریان به نظر می رسد. این نقشه موقعیت یابی قیمت و فایده نشان می دهد که هنگام راه اندازی اپل آیفون در ژوئن 2007 ، پنج بخش در بازار تلفن تلفن همراه ایالات متحده وجود داشته است که یک طاقچه جدید Ultrapremium را حک کرده است. این کوتاه مدت بود ، زیرا اپل در ماه سپتامبر به سرعت 200 دلار قیمت را کاهش داد. این اقدام ، که ممکن است با توجه به استراتژی iPod اپل پیش بینی شده باشد ، به وضوح به بسیاری از بازیکنان در بخش SuperPremium فشار می آورد.

واضح است که آیفون تأثیر عمده ای در بخش SuperPremium خواهد داشت. به عنوان مثال ، Q موتورولا از آن خارج خواهد شد. در حالی که احتمالاً برخی از مشتریان تا زمانی که بتوانند آیفون را تحمل کنند ، خریدهای تلفنهای همراه را به تعویق می اندازند ، بعید به نظر می رسد که تأثیر در بقیه بازار داشته باشد. با این حال ، موتورولا با یک چالش سفت و سخت روبرو خواهد شد زیرا اپل استراتژی iPod خود را در بازار تلفن همراه مستقر می کند.

در بازار بازیکنان موسیقی قابل بارگیری ، اپل در موقعیتی با قیمت بالا و با کمربند بالا شروع کرد اما با پایین آمدن قیمت برای همان سود اصلی به سرعت پایین و به سمت راست حرکت کرد (به نمایشگاه "نحوه تنظیم سرعت اپل با اینiPod "). در همین راستا ، این شرکت در اوایل ماه سپتامبر ، دو ماه پس از راه اندازی ، قیمت آیفون را 33 ٪ کاهش داد. اگر اپل به استفاده از همان استراتژی ادامه دهد ، آیفون به سرعت از UltraPremium به حالت میانی منتقل می شود. RAZR 2 سپس به یک تلفن اساسی تبدیل می شود زیرا عملکردهای پیشرفته آیفون را ارائه نمی دهد.

چگونه اپل سرعت را با iPod تنظیم کرد

ترسیم قیمت در برابر سود اصلی در طول زمان برای یک خط محصول می تواند تغییر در استراتژی بازار را روشن کند. در این مثال ، اپل از اکتبر 2001 با ارائه عملکرد بیشتر به مشتریان و ظرفیت ذخیره سازی اضافی با قیمت های پایین تر ، در بازار MP3-Player در پیش مانده است. این امر باعث شده است تا رقبایی مانند سونی ، دل و خلاق برای به دست آوردن Toeholds.

اپل همچنین خط کاملی از محصولات iPod را ایجاد کرد ، و این باعث می شود که رقبا برای یافتن فضاهای غیرقابل پیش بینی سخت باشد. اگر این کار را با آیفون نیز انجام دهد ، موتورولا به زودی باید با یک خط آیفون که با خط کامل موتورولا مطابقت دارد ، مقابله کند. در این صورت موتورولا به خوبی عمل می کند تا عملکردهای پیشرفته RAZR 2 را که مصرف کنندگان بیشتر از همه برای آنها ارزش قائل هستند ، تحت فشار قرار دهد ، نه اینکه ویژگی های ثانویه بیشتری را اضافه کند. به عنوان مثال ، داشتن صفحه لمسی هاپتیک در RAZR 2 یک مزیت جدید است. آیا مشتریان آن را می خواهند؟شاید - اما به عملکرد پیشرفته ای که آنها مایل به پرداخت هزینه هستند ، دوم است.

تفسیر نقشه های موقعیت یابی

نقشه های موقعیت یابی به شرکت ها کمک می کند تا از مه که چشم انداز رقابتی را در خود جای می دهد ، نفوذ کنند. آنها می توانند مزایایی را که مشتریان برای آن ارزش قائل هستند ، فضاهای بدون رقابت یا کمتر رقابتی را پیدا کنند ، فرصت های ایجاد شده توسط تغییر در رابطه بین سود اصلی و قیمت ها را شناسایی کنند و به شرکت ها اجازه دهند تا استراتژی های رقبا را پیش بینی کنند. هنگامی که در چارچوب صنعت و دانش مشتری تفسیر می شوند ، آنها به توضیح اینکه چرا محصولات و مارک های برخی از شرکتها بهتر از سایرین عمل می کنند ، کمک می کنند.

ارزش گذاری مزایای نامشهود.

بسیاری از شرکت ها ، به ویژه در بازارهای صنعتی ، با ارائه مزایای نامشهود به دنبال حفظ مشتری هستند. برای این منظور ، آنها پول زیادی را برای ارائه خدمات تکمیلی صرف می کنند بدون اینکه بدانند آیا مشتریان می خواهند به اندازه کافی برای پرداخت هزینه های آنها بپردازند. این اغلب ثابت می کند که تخلیه منابع شرکت است. شرکت ها می توانند با محاسبه حق بیمه ای که برای مزایای ثانویه نامشهود کسب می کنند ، از این مشکل جلوگیری کنند.

این امر هنگامی که من و همکارانم تجزیه و تحلیل بازار موتور سیکلت ایالات متحده را انجام دادیم ، به خانه من رانده شد. براساس تجزیه و تحلیل رگرسیون ، در اوایل دهه 2000 ، تغییرات قدرت موتور ، همانطور که توسط جابجایی اندازه گیری می شود ، بیشتر تفاوت در قیمت موتور سیکلت را توضیح می دهد. با این حال ، یک نقشه موقعیت یابی نشان داد که ، در سال 2002 ، بیشتر مدل های هارلی دیویدسون حق بیمه بزرگی را در مقایسه با محصولات رقیب کسب کردند. مشتریان به طور متوسط 38 ٪ بیشتر از آنچه که برای موتورسواری از هوندا ، یاماها ، کاوازاکی و سوزوکی انجام داده بود ، 38 ٪ بیشتر پرداخت کردند ، حتی اگر بزرگ چهار ژاپن 8 ٪ تا 12 ٪ قدرت موتور بیشتری را ارائه دهد. از آنجا که ما تأثیر آن بر قیمت همه ویژگی ها و ویژگی های فیزیکی را به خود اختصاص داده بودیم ، نتیجه گرفتیم که حق بیمه احتمالاً نتیجه مزایای ثانویه نامشهود است که شرکت ارائه می دهد ، مانند تصویر ایجاد شده توسط عضویت در گروه صاحبان هارلی (HOG)و پوشاک از لباس های موتور هارلی دیویدسون. این مزایا به هارلی دیویدسون کمک کرده است تا این تصور را ایجاد کند که مشتریان آن شورشیان بودند ، که از یک سبک زندگی پرماجرا لذت می برند و متعلق به یک باشگاه ماچو بودند. هارلی به ویژه در بین نسل بومر کودک به وضعیت فرقه رسیده بود.

با این حال ، نقشه موقعیت یابی سال 2004 تصویری متفاوت را نشان داد. قیمت هارلی هنوز هم بالاتر از موتور سیکلت های ژاپنی بود ، اما دیگر به بالاترین حق بیمه در بازار دستور نمی داد. رقبای جدید آمریکایی ، مانند Victory و Big Dog ، 41 ٪ حق بیمه نسبت به هارلی دیویدسون را برای همان سطح از ظرفیت موتور بدست آوردند. رهبر بازار پول را روی میز می گذاشت ، احتمالاً به این دلیل که تصویر آن دیگر برای مشتریان جذاب نبود. ما فرض کردیم که هم مصرف کنندگان نسل X و هم نسل Y هارلی را به عنوان موتور سیکلت پدرشان می دیدند و بسیاری از زنان از تصویر بد پسر خود متنفر بودند. پیروزی و بزرگ سگ در تمایل به "دوچرخه جدید آمریکایی" بر خلاف تصویر "سوار آسان" هارلی دیویدسون ، که گروه صاحبان هارلی و لباس های موتور هارلی به حفظ آنها کمک کرده بودند ، سرمایه گذاری کرده بودند. محصولات بسیار سفارشی تازه واردان هارلی را به خود جلب می کردند زیرا سوار شدن به موتور سیکلت از یک عمل شورش به یکی از بیان خود تغییر کرده بود.

تجزیه و تحلیل سال 2004 نشانگر اولیه بود که هارلی دیویدسون با وجود این واقعیت که کارشناسان صنعت اصرار داشتند که به دلیل تاریخ و سهم بازار خود مسلط خواهد بود ، دچار مشکل شد. همانطور که معلوم شد ، تا سال 2006 ، هارلی دیویدسون نیاز به ایجاد یک تصویر جدید برای محصولات خود را تشخیص داد و در گزارش سالانه خود گفت: "ما در طیف گسترده ای از فعالیت های بازاریابی ، رویدادهای جدید و استراتژی های جدید شروع کرده ایمبا بخش های مشتری در حال ظهور ارتباط برقرار کنید. با این تلاش ها ، ما هر سال بیشتر و بیشتر آمریکایی های آفریقایی تبار ، اسپانیایی ها ، زنان و سواران جوان را به خانواده می دانیم. "این ابتکارات شامل "مهمانی های گاراژ" فقط بانوان بود. یک خط از کاپشن های زنانه به رنگ صورتی ، آبی ، قرمز و سایر رنگهای روشن ؛و موتورسیکلت هایی با صندلی های پایین برای قرار دادن مشتریان با ساخت و سازهای کوچکتر. هارلی دیویدسون همچنین از خط جدید Buell خود برای دستیابی به سواران جوان که می خواهند از آن لذت ببرند به جای به تصویر کشیدن یک تصویر ماچو ، استفاده می کند. با این حال ، قیمت سهام هارلی دیویدسون بین سالهای 2005 و 2007 به پایان رسید ، اخیراً با شایعاتی مبنی بر اینکه هوندا در تلاش است تا آن را بدست آورد ، افزایش یافت!

پیش بینی تغییر در ارزش مزایا.

شرکت ها می توانند از معادله قیمت و سود استفاده کنند تا از رقبا در بازارهایی که مصرف کنندگان خواستار مزایای مختلف هستند ، پیش بروند. هنگامی که آنها مشخص کردند که چه مزایایی برای مشتریان جذاب است ، مدیران می توانند از این معادله استفاده کنند تا تصمیم بگیرند که کدام ویژگی ها برای توسعه ، با چه هزینه ای و چه زود آنها باید تمایز دهنده بعدی را ایجاد کنند.

پرونده یک هتل زنجیره ای بزرگ ایالات متحده را که در سال 2000 می خواست بداند چه رستوران های جدیدی را در هتل های نیویورک سیتی باز می کند ، در نظر بگیرید ، کدام یک از آنها را باید تغییر دهد و چگونه می تواند از همه آنها درآمد بیشتری کسب کند. تجارت مواد غذایی بسیار ناخوشایند است ، بنابراین من تصمیم گرفتم یک تحلیل تاریخی سه ساله از 1700 رستوران در شهر را انجام دهم که در آن زاگات ، راهنمای رستوران ، داده هایی داشت. این غذاها هر غذاهای احتمالی را از پیتزا گرفته تا غذاهای Haute فرانسوی سرو می کردند و آنها در همه ولسوالی های شهر واقع شده بودند. رستوران های موجود در این تجزیه و تحلیل از پاپایا گری ، که دارای 2 دلاری دو سگ و یک گرمسیری است ، به غذاهای دریایی لو برناردین ، که به طور متوسط 75 دلار را برای شام و نوشیدنی در سال 1998 بازگرداند.

این تجزیه و تحلیل نشان داد که از ابتدای سال 1998 تا پایان سال 2000 ، محرک اصلی تغییرات در قیمت مواد غذایی مکان رستوران ها یا نوع غذاها نبود ، همانطور که ممکن است انتظار داشته باشد. این یک عامل کامپوزیت بود که من آن را "تجربه مشتری" خواندم - تا چه اندازه دکوراسیون ، طعم غذا و خدمات مشتری را راضی می کند. این 73 ٪ از تغییرات در قیمت ها را توضیح داد ، در حالی که غذاها فقط 3. 5 ٪ و مکان را فقط 2. 5 ٪ به خود اختصاص داده اند. سایر ویژگی ها ، مانند جداول در فضای باز و رقص ، هر یک تنها 1 ٪ از تفاوت های قیمت را بر عهده داشتند.

"تجربه مشتری" - ترکیبی از دکوراسیون ، طعم غذا و خدمات - برای 73 ٪ از تغییر قیمت در رستوران های NYC. غذاها 3. 5 ٪ ، محل را فقط 2. 5 ٪ به خود اختصاص داده است.

مطالعه طولی به شناسایی چندین روند و استراتژی کمک کرد. در ابتدا ، پیدا کردن یک رستوران در یک هتل بین 2 تا 3. 60 دلار به قیمتی که می تواند برای هر وعده غذایی هزینه شود ، اضافه شد ، اما این مبلغ بین سالهای 1998 و 2000 به میزان قابل توجهی کاهش یافته است. این نشان می دهد که در صورت قرار دادن رستوران های خارج از ملک خود ، زنجیره هتل بهتر عمل می کند. با ورودی از لابی. رستوران هایی با کف رقص 4. 50 تا 7. 25 دلار بیشتر برای یک وعده غذایی شارژ کردند و دیدند که قدرت قیمت گذاری آنها طی سه سال افزایش می یابد. این یک استدلال قانع کننده برای افزودن رقص به منو بود - چیزی که زنجیره هتل های W ، که لابی های خود را به کلوپ ها تبدیل می کند ، با موفقیت انجام داده است. حق بیمه غذاهای دریایی و غذاهای روسی در این دوره افزایش یافت در حالی که برای غذاهای فرانسوی و ژاپنی کاهش یافت و این نشان می دهد که زنجیره هتل می تواند با استفاده مجدد از کافه های سوشی خود به عنوان رستوران های غذاهای دریایی و تنظیم رستوران هایی که غذاهای روسی را سرو می کردند ، درآمد بیشتری کسب کنند.

جالب اینجاست که خط قیمت انتظار می رود در طی سه سال مطالعه ، نشانگر تقاضای شدیدتر برای منافع اصلی باشد. بنابراین جای تعجب آور نیست که رستوران های سطح بالا از یک حق بیمه در حال افزایش برای تجربه مشتری که ارائه می دادند در حالی که قدرت قیمت گذاری رستوران های کم مصرف در حال از بین رفتن بود ، لذت می برند. به نظر می رسید که با افزایش درآمد در این شهر ، تعداد بیشتری از مردم رستوران های مجلل را مکرر می کنند. کاهش تقاضا در سطح پایین به این معنی است که چنین رستوران هایی برای نگه داشتن سهم بازار یا رشد ، باید معاملات بهتری ارائه دهند: به عنوان مثال ، میانگین قیمت وعده های غذایی در رستوران ها با کمترین رتبه در نمونه ما از 7. 20 دلار به 5. 80 دلار کاهش یافته است. شیب موجود در این خط خبر خوبی برای رستوران های موجود در ویژگی های سطح بالا هتل زنجیره ای هتل بود ، اما این یک معضل را برای ویژگی های سطح متوسط ایجاد کرد. این زنجیره تصمیم گرفت که به جای کاهش قیمت در رستوران ها در آن هتل ها ، باعث افزایش تجربه مشتری یا تغییر غذاهای رستوران ها شود. در هتل های بودجه خود ، این زنجیره قیمت مواد غذایی را برای مطابقت یا کمبود رقبای محلی کاهش می دهد زیرا این رستوران ها برای کسب درآمد به ترافیک نیاز داشتند.

یافتن مسیرهای کمترین مقاومت.

برای گسترش استفاده از نقشه های قیمت و سود ، شرکت ها می توانند داده های بیشتری را در ترکیب قرار دهند. به عنوان مثال ، نقشه ای که شامل فروش واحد و رشد فروش است ، می تواند به شرکت ها در شناسایی مناطقی با شدت رقابتی کم کمک کند. در دهه 1990 ، هنگامی که من با یک تولید کننده اصلی خودرو آمریكا كار كردم ، ما نقشه های موقعیت یابی را ایجاد كردیم تا فرصت های تازه ای را در بازار اتومبیل میانی آمریكا پیدا كنیم (به نمایشگاه ، "پیدا كردن فرصت در بازار شلوغ اتومبیل متوسط" مراجعه كنید). تجزیه و تحلیل رگرسیون نشان داد که مهمترین محرک قیمت در آن بخش ، اقدامی است که چندین ویژگی اتومبیل مانند قدرت موتور ، اندازه شاسی ، ظرفیت مسافر ، ظرفیت مخزن بنزین ، ظرفیت تنه و ساکتر را ترکیب می کند. ما این مزیت اصلی ، "پلتفرم" را به دلیل نداشتن یک کلمه بهتر نامیدیم.

پیدا کردن فرصت در بازار شلوغ اتومبیل متوسط

اضافه کردن داده های بیشتر به نقشه قیمت و سود می تواند فرصت های تغییر مجدد محصولات را آسانتر کند. در این حالت ، از جمله شاخص های رشد فروش و کاهش ، پرفروش ها و مدل های پس گرفته شده ، زیر مجموعه هایی از بازار اتومبیل متوسط را نشان می دهد که در آن رقابت کمتر شدید بود و بنابراین فرصت های خوبی برای پیگیری بودند.

در سال 1993 ، همانطور که بیضی های نقطه ای نشان می دهد ، سه زیر مجموعه از بازار متوسط اتومبیل ایالات متحده-قیمت پایین ، پایین و کم ارزش و حق بیمه-نسبت به سایرین نسبتاً کمتر رقابتی بودند.

خودروسازان به سرعت محصولات بیشتری را در آن سوله ها قرار دادند و تا سال 1999 ، هر سه نفر شلوغ شدند. حتی زیرزمین میانی به دلیل تسلط قریب به اتفاق تویوتا کمری ، رقابتی باقی مانده است.

هنگامی که ما برای سال 1993 یک نقشه موقعیت یابی با قیمت ایجاد کردیم ، برخی از زیرگروه ها را با تعداد کمی از فروشندگان یا محصولات بزرگ پیدا کردیم که فروش آنها به طور قابل توجهی در حال رشد است ، نشانه ای از شدت رقابتی پایین. در سوله هایی مانند قیمت پایین گران قیمت (جایی که نسخه های پایین مارک های لوکس مانند مرسدس و ولوو ساکن هستند) ، شرکت ها در حال خارج کردن مدل ها از بازار بودند. این نشان می دهد که یک تولید کننده با مخلوط قیمت مناسب و برخی از مزایای ثانویه مطلوب می تواند با ارائه محصولات در آن فضاها ، مشتریان دست نخورده را پیدا کند. Auto Aficionados به یاد خواهد آورد که در اواسط دهه 1990 ، بسیاری از کارشناسان BMW را به دلیل تلاش برای ورود به زیر مجموعه گران قیمت پایین بازار ایالات متحده با استفاده مجدد از سری 3 انتقاد کردند. نقشه نشان می دهد که فرصتی وجود دارد - و تاریخ به ما می گوید که BMW از آن سرمایه گذاری کرده است.

بسیاری از کارشناسان از BMW برای تغییر مجدد سری 3 انتقاد کردند. نقشه نشان می دهد که فرصتی در پایان گران قیمت وجود دارد - و تاریخ به ما می گوید که BMW از آن سرمایه گذاری کرده است.

سریع به سال 1999 ، و خواهید دید که بخش های باز کمی باقی مانده است (یعنی بخش هایی با کمتر از یک زن و شوهر از فروشندگان بزرگ یا مدل های سریع رشد). بیشتر شرکت ها در سال 1993 از موقعیت های بسیار رقابتی به موقعیت های کمتر رقابتی منتقل شده بودند. به عنوان مثال ، یک خروج از موقعیت های میان رده اصلی و معامله وجود دارد. سه فروشنده بزرگ در زیر مجموعه اساسی 1993-قرن بیوک ، هوندا توافق و نیسان آلتیما-همه تا سال 1999 به سمت موقعیت های جدید نقل مکان کردند. توافق هوندا به یک موقعیت پایین معامله رفت ، قرن به یک میانی معامله منتقل شد. موقعیت ، و Altima موقعیت فوق العاده ای را در طاقچه اصلی ایجاد کرد. در همین زمان ، نقشه 1999 برخی از فرصت ها را نشان داد. میانه گران قیمت-فضای سفید بین بخش های گران قیمت و گران قیمت با قیمت بالا-هنوز هم قلمرو باکره بود ، در حالی که 9-3 Saab در حال کشف فضای سفید زیر پایان حق بیمه خط قیمت مورد انتظار بود.

هنگامی که اولویت های مشتریان به طور اساسی تغییر می کنند ، مزایایی که می خواهند نیز تغییر می کنند. تجزیه و تحلیل دقیق قیمت و سود می تواند هشدار اولیه در مورد چنین تغییراتی را فراهم کند. به عنوان مثال ، شیب خط قیمت مورد انتظار در بازار متوسط اتومبیل در طول دهه 1990 کاهش یافته است ، و این دلالت بر این دارد که مشتریان کمتر مایل به پرداخت هزینه یک سکوی بزرگتر بودند. درعوض ، تجزیه و تحلیل رگرسیون ما نشان داد ، مشتریان شروع به پرداخت هزینه بیشتر برای ایمنی می کردند. در سال 1993 ، مشتریان حاضر به پرداخت هزینه های جدید ایمنی جدید نبودند ، اما تا سال 1999 آنها برای هر افزایش بهبود در کیسه های هوا و عملکرد تست تصادف و 1500 دلار اضافی برای سیستم های تست آنتیلوک ، 1800 دلار اضافی پرداخت می کردند. میزان تغییر در شیب خط قیمت مورد انتظار نشان می دهد که اساس رقابت در بین اتومبیل های متوسط تا دهه 2000 تغییر خواهد کرد. مطمئناً ، تا سال 2001 ، ویژگی های ایمنی این سکو را به عنوان فواید اصلی که مشتریان در اتومبیل های متوسط به دنبال آن بودند ، پیشی گرفت. با توجه به هشدار قبلی ارائه شده توسط این تجزیه و تحلیل ، سازنده خودرویی که من با آن کار کردم قادر به پیش بینی تغییر بود ، نه اینکه بازی را بازی کند.

پیشگیری از رقبا.

شرکت ها می توانند از نقشه های قیمت و سود برای پیش بینی هدف استراتژیک رقبا و یافتن راه های پیشگیری از آنها استفاده کنند. یکی از روش های انجام این کار ، ترسیم نقشه ها بر اساس پیش بینی روند بازار است. این همان کاری است که یک بخش از یک شرکت Fortune 500 ایالات متحده انجام داد. واحد 1 میلیارد دلاری ، که من آن را Primo (شرکت درخواست ناشناس بودن) می نامم ، مواد پیشرفته ای را برای سازندگان مؤلفه پیشرفته در صنعت الکترونیک تولید می کند. هنگامی که من و مدیران ارشد آن تأثیر هر ویژگی را از بین بردیم ، دریافتیم که سود اصلی مشتری محصول عملکرد است. در آن مرحله ، Primo محصولی با قیمت بالا را به فروش رساند که نتایج بهتری نسبت به ارائه سه رقیب اصلی خود ، یک شرکت آمریکایی که من آن را Neutryno می نامم ، و دو رقبای ژاپنی که من برچسب توکیو فناوری و سامور-یون را برچسب گذاری می کنم ، به دست آورد. در سال 1997 ، Primo بیشترین سهم بازار را داشت ، همانطور که با اندازه دایره خود در نمایشگاه "ضبط یک استراتژی در حال تحول" نشان داده شده است. اما رقبای آن در حال بهبود کیفیت و کاهش قیمت بودند. ما بر اساس میزان بهبود تاریخی بنگاهها ، مسیرهای احتمالی آنها را پیش بینی و نقشه برداری کردیم.

ضبط یک استراتژی در حال تحول

شرکت ها می توانند از روندهای گذشته برای نقشه برداری از حرکت پیش بینی شده در آینده استفاده کنند. این همان کاری است که ما با آن Primo تماس خواهیم گرفت تا رقبای موجود در بازار حساس به قیمت مواد پیشرفته برای قطعات الکترونیکی را پیش بینی کند.

این پیش بینی نشان داد که Archrivals "Neutryno" ، "Tokyo Tech" و "Samur-ion" به طور چشمگیری سهم بازار را به دست می آورند زیرا باعث افزایش نسبت عملکرد/قیمت پیشنهادات خود می شوند. مدیران Primo شوکه شدند.

در پاسخ ، طی دو سال آینده ، پریمو هر دو خط قیمت مورد انتظار را بالا و پایین حرکت داد و گزینه های مختلفی را با عملکرد حتی بهتر برای قیمت به مشتریان داد. در نتیجه ، نوترینو صنعت را ترک کرد.

در سال 2000 ، Primo محصولی جدید با کیفیت بالا را معرفی کرد. در همین زمان ، این محصول دیگر را به پایین خط منتقل کرد و رقبای ژاپنی خود را در پایین بازار پایین آورد.

Primo به فروش محصول قدیمی و پایین خود با تخفیف ادامه داد. همچنین نسبت عملکرد/قیمت پیشنهادات سطح بالا آن را به طور اساسی بهبود بخشید و تا سال 2004 خط قیمت مورد انتظار را به سمت راست شدید منتقل کرده بود.

وقتی مدیران ارشد Primo نقشه را دیدند ، شوکه شدند. طبق سناریو ، رقبای Primo در این بازار بسیار حساس به قیمت تا سال 1999 بر بازار حاکم می شوند زیرا آنها قادر به ارائه اطلاعات کمتری هستند. مدیران Primo تصمیم گرفتند این ابتکار عمل را تصرف کنند. آنها سرمایه گذاری تحقیق و توسعه را افزایش دادند تا به پیشرفت محصول و تغییرات فرآیند که باعث کاهش هزینه های تولید می شود ، افزایش یابد. Primo برای اولین بار در سطح بالا حرکت کرد و خط قیمت مورد انتظار را به سطح بالاتری از سود اصلی سوق داد ، حتی اگر قیمت ها را پایین آورد. این محصول همچنین محصول رده بالا خود را به سه تقسیم می کند ، به طوری که مشتریانی که علاقه مند به عملکرد سطح متوسط هستند ، خرید محصولات کم مصرف را متوقف می کنند ، در حالی که ممکن است مشتریان سطح بالا با محصول برتر خود طولانی تر شوند. بیشتر و بیشتر افراد شروع به استفاده از محصولات و استفاده از آنها در برنامه های اضافی کردند. Primo سهم بازار را بدست آورد ، که بیش از آنکه برای از دست دادن حاشیه ها ایجاد شود. این استراتژی آنقدر به نوترنو آسیب رساند که بازار را ترک کرد.

Primo با داشتن رقبای خود پیشی گرفت ، پس از آن تصمیم گرفت که از آنها دور شود. در سال 2000 ، Primo یکی از محصولات خود را به پایین خط قیمت مورد انتظار جدید به موقعیت کم هزینه در بخش اصلی منتقل کرد. در همان سال همچنین محصولی با کیفیت بالا را برای نسل جدیدی از دستگاه های الکترونیکی معرفی کرد. بین سالهای 2001 و 2004 ، این شرکت با افزایش تجربه Primo و اقتصاد مقیاس ، قیمت این محصول را کاهش داد و آن را از یک طاقچه بالا به بازار انبوه منتقل کرد. Primo همچنین محصول قدیمی خود را با تخفیف فروخت تا رقبای ژاپنی خود را در سطح پایین بازار قرار دهد. این به حاشیه سود رقبای خود کاهش یافته است ، که آنها را بدون پول برای سرمایه گذاری در توسعه محصول جدید رها کرد. اگر این برای جیب های عمیق والدین آنها نبود ، شرکت های ژاپنی بازار را ترک می کردند. Primo نه تنها از چرخه شریر کاهش سهم بازار و حاشیه سود فرار کرد بلکه با شکل دادن به چشم انداز رقابتی در حال ظهور ، میزهای رقبا را نیز تبدیل کرد. با پیش بینی حرکات قیمت ها و مزایا ، Primo از تغییر در خط قیمت انتظار می ماند-و رقبای آن.• • •

یک نقشه با قیمت و قیمت هشدارهای اولیه به نظر می رسد ، پاسخ به تهدیدهای رقابتی را نشان می دهد و ذهن مدیران را به بسیاری از امکانات باز می کند. مانند همه چارچوب های استراتژی ، این یک گلوله نقره ای نیست. هر نقشه فرضیه های مختلفی را در مورد دلایل تغییر در موقعیت های رقابتی ارائه می دهد ، و مدیران باید از دانش خود در مورد صنعت برای تفسیر آنها و رسیدن به استراتژی های مناسب استفاده کنند. در نهایت ، اما ، نقشه های قیمت و سود به مدیران این امکان را می دهد تا بر اساس واقعیت تصمیم بگیرند و از هوس کشنده تفکر آرزو جلوگیری کنند.